Nếu các tổ chức muốn các khoản đầu tư vào chương trình phát triển năng lực lãnh đạo được đền đáp xứng đáng hơn, điều cần thiết là các công ty cần phải ưu tiên phát triển tư duy – đặc biệt bằng cách nhắm vào phát triển, học hỏi, thảo luận và khuyến khích tư duy của đội ngũ lãnh đạo. Một khi tư duy thay đổi và phát triển, suy nghĩ, học hỏi và hành vi của các nhà lãnh đạo sẽ cải thiện một cách tự nhiên vì họ thấy cách đọc tình huống của mình hiệu quả hơn. Hệ quả của việc cải thiện suy nghĩ, học hỏi và hành vi của họ sẽ giúp nâng cao hiệu quả và thành công.

Để trở thành nhà lãnh đạo tài ba, bạn cần có tư duy đúng đắn

Các tổ chức trên toàn thế giới chi khoảng 356 tỉ đô la cho những nỗ lực phát triển năng lực lãnh đạo. Tuy nhiên, BrandonHall Group, một công ty nghiên cứu và phân tích nguồn nhân lực đã khảo sát 329 tổ chức vào năm 2013, cho thấy 75% tổ chức đánh giá các chương trình phát triển lãnh đạo của họ không hiệu quả lắm. Tại sao các công ty không thu được nhiều lợi nhuận hơn để phát triển khả năng lãnh đạo của họ? Nghiên cứu mới nhất của chúng tôi cho thấy điều đó có thể là do hầu hết các nỗ lực phát triển khả năng lãnh đạo đều bỏ qua một thuộc tính cụ thể, nền tảng cho cách các nhà lãnh đạo suy nghĩ, học hỏi và hành xử: tư duy của họ.

Tư duy là ống kính tinh thần của các nhà lãnh đạo quyết định thông tin họ tiếp nhận và sử dụng để hiểu và điều hướng các tình huống họ gặp phải. Đơn giản, tư duy định hướng những gì các nhà lãnh đạo làm và tại sao. Ví dụ, họ giải thích lý do tại sao hai nhà lãnh đạo khác nhau có thể gặp phải tình huống giống nhau (ví dụ: bất đồng với cấp dưới) và xử lý và phản ứng với nó rất khác nhau. Một nhà lãnh đạo có thể coi tình hình như một mối đe dọa cản trở quyền lực của họ; một người lại xem đây như một cơ hội để học hỏi và phát triển hơn nữa. Khi các nỗ lực phát triển khả năng lãnh đạo bỏ qua tư duy, họ bỏ qua cách các nhà lãnh đạo nhìn nhận và giải thích các vấn đề và cơ hội như thế này.

Bạn có thể tự hỏi: nếu tư duy quan trọng như vậy, thì tư duy nào bạn nên giúp các nhà lãnh đạo của mình phát triển? Trong công việc gần đây của mình, chúng tôi đã nghiên cứu rộng rãi trong các lĩnh vực khoa học xã hội để hiểu những tư duy khác nhau mà các cá nhân có thể sở hữu. Khi làm như vậy, chúng tôi đã xác định bốn bộ tư duy riêng biệt đã được phát hiện là ảnh hưởng đến khả năng của các nhà lãnh đạo trong việc tương tác với những người khác, điều hướng thay đổi thành công hơn và thực hiện vai trò lãnh đạo của họ hiệu quả hơn.

Tư duy mở và Tư duy đóng. Tư duy mở là niềm tin rằng mọi người, bao gồm cả bản thân, có thể thay đổi tài năng, khả năng và trí thông minh của họ. Ngược lại, những người có tư duy đóng không tin rằng mọi người có thể thay đổi tài năng và trí thông minh của họ. Nhiều thập kỷ nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những người có tư duy mở có tinh thần sẵn sàng hơn để tiếp cận và đương đầu với những thách thức, tận dụng phản hồi, áp dụng các chiến lược giải quyết vấn đề hiệu quả nhất, cung cấp phản hồi phát triển cho cấp dưới và nỗ lực và kiên trì trong việc tìm kiếm hoàn thành mục tiêu.

Tư duy Học hỏi và Tư duy Hiệu suất. Tư duy học hỏi liên quan đến việc được thúc đẩy để nâng cao năng lực của một người và làm chủ một cái gì đó mới. Tư duy về hiệu suất liên quan đến việc được thúc đẩy để đạt được những đánh giá có lợi (hoặc tránh những đánh giá tiêu cực) về năng lực của một người. Các nhà lãnh đạo có tư duy học hỏi, so với những người có tư duy hiệu suất, có tinh thần sẵn sàng hơn để nâng cao năng lực của họ, tham gia vào các chiến lược học tập ở cấp độ sâu, tìm kiếm phản hồi và nỗ lực nhiều hơn. Họ cũng kiên trì, dễ thích nghi, sẵn sàng hợp tác và có xu hướng thực hiện ở cấp độ cao hơn.

Tư duy cân nhắc và Tư duy thực thi. Các nhà lãnh đạo có tư duy cân nhắc có khả năng tiếp thu cao đối với tất cả các loại thông tin như một cách để đảm bảo rằng họ suy nghĩ và hành động một cách tối ưu nhất có thể. Các nhà lãnh đạo có tư duy thực thi, như tên gọi cho thấy, tập trung hơn vào việc thực hiện các quyết định, điều này khiến họ bị cuốn vào những ý tưởng và thông tin mới và khác biệt. So sánh cả hai, các nhà lãnh đạo có tư duy cân nhắc có xu hướng đưa ra quyết định tốt hơn vì họ vô tư hơn, chính xác hơn và ít định kiến hơn trong quá trình xử lý và ra quyết định.

Tư duy Thúc đẩy và Phòng ngừa. Các nhà lãnh đạo có tư duy thúc đẩy tập trung vào chiến thắng và lợi nhuận. Họ xác định một mục đích cụ thể, mục tiêu hoặc đích đến và ưu tiên thực hiện các tiến bộ đối với nó. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo có tư duy phòng ngừa lại tập trung vào việc tránh tổn thất và ngăn chặn các vấn đề bằng mọi giá. Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những người có tư duy thúc đẩy có xu hướng suy nghĩ tích cực hơn, cởi mở hơn với thay đổi, có nhiều khả năng kiên trì bất chấp thách thức và thất bại, đồng thời chứng tỏ mức độ thực hiện nhiệm vụ và hành vi sáng tạo cao hơn so với những nhà lãnh đạo có tư duy phòng ngừa.

Những người có tư duy thúc đẩy có xu hướng suy nghĩ tích cực hơn

Khi bạn đã hiểu rõ hơn về những tư duy này, bạn có thể điều chỉnh các chương trình đào tạo lãnh đạo của mình để mở ra các chương trình đào tạo hiệu quả nhất ở các nhà quản lý của bạn. Một ví dụ tuyệt vời về một tổ chức đã tận dụng sức mạnh của tư duy theo cách này là Microsoft. Từ năm 2001-2014, giá trị vốn hóa thị trường và giá cổ phiếu của Microsoft hầu như không thay đổi. Tuy nhiên, vào năm 2014, khi Satya Nadella tiếp quản, ông đã thực hiện sứ mệnh của mình là cải tạo ban lãnh đạo và văn hóa tại Microsoft. Trong cuốn sách của mình, Hit Refresh, Nadella giải thích rằng tư duy – đặc biệt là tư duy mở – là trọng tâm chính của ông khi cải tiến Microsoft. Với sự lãnh đạo này, giá trị vốn hóa thị trường và giá cổ phiếu của công ty đã tăng hơn gấp ba lần.

Đây chỉ là một ví dụ cho thấy rằng nếu các tổ chức muốn đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo được đền đáp đầy đủ hơn, thì điều cần thiết là họ phải ưu tiên phát triển tư duy – cụ thể là bằng cách nhắm mục tiêu các tư duy mở, học hỏi, cân nhắc và thúc đẩy. Khi các nhà lãnh đạo trau dồi từng loại tư duy thì suy nghĩ, học hỏi và hành vi của họ sẽ tự nhiên cải thiện vì họ có cách nhìn nhận và giải thích các tình huống hiệu quả hơn.

Nguồn: Bài viết của Tiến sĩ Ryan Gottfredson và Chris Reina trên Tạp chí Harvard Business Review